美世中国区董事总经理张世东【企业专访】

咨询行业是一个可以让人“比你的同龄人在同样的时间段成长得更快、更好”的行业。西装革履、鲜衣怒马……强烈的存在价值感让咨询业成为青年菁英趋之若鹜、精英人才扎堆的行业。时至今日,咨询公司依然是全球入职面试最难的公司之一。

20年前,中国很少有人知道咨询究竟是做什么的。上世纪90年代后期,随着外资企业进入中国,跨国咨询公司纷纷进入中国。中国企业面临转型,企业对咨询顾问心折首肯、奉为上宾,一时间,咨询行业迅速膨胀,鱼龙混杂。但也经历了从云端到地下的社会认知转变,有人笑言:“今天穿得西装革履的人,除了房产销售,就是咨询顾问了。”人们对中国人力资源咨询行业的认识开始回归理性。

1995年,全球最大的人力资源咨询公司之一的美世在中国北京成立第一个办事处,此后,伴随中国企业的人力资源管理发展,美世在中国走过了20年,如今,在北京、上海、广州、深圳和大连均设有办事机构。其业务线也已经从人才业务延伸到覆盖人才、健康、养老和投资咨询业务。2015年,随着美世中国在美世全球重要性的提升,中国成为美世全球成长市场中的一个独立市场。

“我经常被问到一个问题:作为一个中国人,为什么在一家美国公司工作了近20年?”张世东可谓是美世中国的“活化石”,从1998年与美世结缘至今。近20年内来,从不缺少机会和诱惑,走过一圈后,他才明白为什么对美世情有独钟。

如果不是中间离开过美世1年,张世东的职业道路会截然不同。1998年,在北京师范大学当了一年多助理教授后,张世东离开学校进入了美世中国。这是一份全新的工作,张世东开始累积人力资源知识,喜欢数据分析的他,却在2年后对顾问工作产生了迷茫。“当时美世的咨询业务在中国还没有大量开展,觉得在美世学不到什么。”张世东回顾这段历史时,笑道:“我的心态还是一个分析员。”带着这些迷茫,他加入了一家互联网公司,担任人力资源总监,“加入新公司后才发现,其实自己在美世学到了非常多人力资源管理的知识。”

21世纪初,中国互联网行业在高速发展时踩下急刹车,互联网泡沫让张世东充分体验了中国企业的两重疯狂:高速野蛮扩张和极速衰落。在经历了快速招募几百人的扩张,又不得不裁减了几百人后,张世东重新回到美世。“互联网泡沫让我非常快速地体验了中国企业的兴盛衰亡,在这个过程中,我深刻了解对于企业业务成功最为关键的因素。中国企业的发展需要借助更多外力的推动。”怀揣着通过咨询去影响中国企业发展的梦想,张世东在回到美世后开始负责数据业务(薪酬调研),这一业务在此后很长一段时间内都是美世中国的王牌业务。

从0到1

“可以说美世培养了中国第一代人力资源工作者。”张世东说道。20世纪90年代,中国企业对于人力资源咨询几乎没有概念,所有的事情都是在零的基础上起步。“客户有时候和我开玩笑:‘花同样的钱,我能订一辆车,我请顾问,你能给我带来什么?’”就这样,从0起步,张世东一路走一路“布道”,从解释咨询公司的概念,到不断得到客户首肯,逐渐获得越来越多的市场。

1995年,美世开始为进入中国的外资企业提供人力资源和专业培训服务。2000年,美世兼并全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group),并将职位(岗位)评估法进行升级,成为市场上最为简便、使用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation)。同时,这次并购,也让美世拿到了薪酬调研业务。美世的“老三篇”(俗称3P)——职位、薪酬、绩效业务和IPE在中国的人力资源圈,已经耳熟能详。在采用美世的人力资源服务的过程中,中国的人力资源工作者也从这些先进的管理工具和服务中获益,逐渐成为中国人力资源工作者中的中流砥柱。

2004年,伴随国企的“三定”( 定编、定岗、定员)大热,美世的IPE业务逐渐被国企所采用,随后更多业务被国企所采用。如在21世纪初的国有企业上市潮和海外并购潮中,美世也提供了非常多专业服务,包括为四大行中的三家提供服务。

2006年开始,美世的民营企业客户越来越多,所提供的服务也不仅局限于“老三篇”。“民营企业的学习能力很强,需求爆发,还挖了我们很多人才。某个中国知名的大型民营集团挖了我们50多个员工去担任他们分子公司的人力资源总监。我们去拜访客户就像去见老同事。”面对客户疯狂抢夺美世的人才,张世东有点无奈,“成为‘人力资源管理者的黄埔军校’,这是美世业务可持续发展的一种形态,就是太贵了,成本太高!”

2007年,美世上海保险经纪公司成立,人才咨询线外的业务逐渐进入中国,如为客户提供全球福利管理在中国的落地等。美世是第一家整合全球网络为客户提供服务的人力资源咨询公司,也开创了这一模式的先河。

张世东认为从1995年到2005年的十年间,中国的人力资源工作者都在忙于“建体系”,这是一个从0到1的过程,挑战比较大。 “过去几十年,咨询公司在中国过得太好了,我们很容易轻松获得利润。全球化的标准模型,如麦肯锡的7S、美世的3P,这类产品已经卖了20年了,今天依然能创造很多价值。”对于从0到1的中国企业而言,管理体系的建立也是从标准化开始,并在运营过程中,逐渐根据企业发展的特色适应、丰满。

从1到100

在标准化发展情况下,体系并无特别多的个性,但随着中国企业管理复杂度提升,企业面临多个体系的建立。而在经济危机之后,经济和企业的发展存在多个方向,企业既要考虑成长,也要考虑风险,管理的复杂度进一步提升。“以制造业为例,过去中国企业所从事的工作价值链较窄,当产业面临全产业链发展和升级时,这种高复杂度情况下,有经验的人力资源工作者不多。”张世东认为中国过去30多年的高速发展,企业存在人员和组织能力跟不上的情况,“有些经验需要从错误中学习,必须要有时间去沉淀,但中国发展太快了,很多高管没有那么多管理复杂业务的经验,会付出代价”。

中国过去30年来商业社会发生的变化在人类社会史上难以找到参考。与全球相比,中国平均管理水平质量不高,管理成熟度较欧美低。在业务疯狂发展的阶段,中国很多的管理者不顾一切地成长,缺乏经验的沉淀,也没有机会面对业务衰落或管理裁员。在高速发展过程中,风险往往不是很多中国企业最优先考虑项。这是一个需要回归正常状态的现象。“经济慢下来,打牢基础,解决以前存在的管理问题,这不是一件坏事。”

“当企业从1-100时,没有一定的规则,这是市场博弈的过程,没有制胜之道,也无法轻松地盈利。未来中国的人力资源咨询行业不可能被一家公司或者一个行业所垄断,大家都会开发各自在利基市场的优势。对于我们而言,在客户的类型、行业、知识方面都要有选择,更加专注,用全球的知识结合本地发展的知识。”张世东说道。

说到咨询,很多人会想到麦肯锡,这是项目咨询的一个典型代表。项目咨询是典型的“打一枪换一个地方”,市场环境好的情况下,有无穷多的客户需要做项目。“在过去的十几年间,中国的大部分咨询公司日子都过得很好,利润也较好。”

但在过去的几十年,咨询行业发生了很多变化。管理咨询公司摩立特集团(Monitor Group)被德勤收购这类事件的发生,标志着新的管理理论较少被创造出来;与之相反,Facebook、谷歌、苹果等公司反而成为知识的创造者。随着互联网传播的影响力加大,依靠占有知识来开展咨询工作的专家型咨询顾问越来越式微。“以前咨询公司扮演的思想领袖的角色没有那么鲜明了,客户会雇佣很多咨询公司,而且客户的学习劲头非常足。”张世东笑道:“有时候去国企见客户还会被他们用新概念教育。”

单一的项目咨询也逐渐不能满足客户整体咨询需求。从经营的角度上看,项目咨询的方式在持续产生营收方面也存在挑战,“项目咨询意味着需要持续开发新客户或者客户的新项目,销售的成本也较高”。“长期服务一个客户,且服务客户的多个需求,咨询顾问的成长要赶得上客户的成长,这是一个巨大的挑战。”

从全球和成熟市场上看,美世的健康、养老保险的设计、咨询业务都比人才咨询业务更大。“由于我们是全球最大的养老金咨询、健康医疗保险经纪,也帮助客户处理养老金资产,因此也自然而言有了投资业务。”在张世东看来,中国向全球业务靠拢,这将是必然的趋势,“中国的养老金市场还需要时间来成熟,但中国的健康医疗和福利业务,即大健康,在中国绝对是一个朝阳产业”。

在展望业务发展的同时,张世东也有一些隐忧:“中国市场大部分的咨询顾问都是从人才业务线发展起来的,对于公司的整体业务流程管理和知识还需要继续加强。”由于过去聚焦在人才咨询业务上,美世在知识和呈现方式更加平衡对于美世未来的业务发展影响很大。”据张世东介绍,咨询公司崇尚两类特质:思维领导者(专家)及客户紧密度。“在咨询这个行业,要成为领导者必须先成为一个专家,否则容易遭遇下属的挑战。和客户关系好,也是因为客户把你当成专家。在这种情况下,顾问一般不太关心业务运营。在公司规模还小,或者业务发展不大时,还可以满足企业运营的要求。而当公司规模变大时,这就会成为企业发展的瓶颈。”

业务要良性发展和可持续发展,需要真正懂业务的领导者以确保所有业务能够平衡地发展,但优秀的业务领导者非常稀缺。企业的起起伏伏都与业务设计及时代和产业的起伏有关。“我很清楚这一点,从我回到美世开始,我就希望自己能够发展成为一个业务领导者。”对于张世东个人而言,他也是从人才咨询业务成长起来的,后期负责数据业务,项目咨询的业务无论是在销售或者传递上,他都驾轻就熟。但当美世的业务逐渐复杂化时,他也承认,学无止境。“从公司业务发展角度和个人发展定向角度,我们都存在挑战。”

人才是不可能降价的,当人才的性价比不高时,人力资源工作者首先会成为众矢之的。人力资源工作者需要发展个人的能力,并提升组织的能力。人力资源管理者的工作重点不应该聚焦在人力资源的职能运作上,而是加强与战略有相关的业务。“未来的人力资源工程应该都是一把手工程。”张世东建议道。

探索可持续发展之路

“过去咨询公司金手指的作用消失了,我们很多时候要向阿里巴巴、腾讯、谷歌、华为去学怎么管理。我们没法教华为走全球化道路,而是他们向其他企业教授全球化道路怎么走。咨询公司不再是知识创造者,每个公司都在花着真金白银,冒着巨大的风险去探索不同的路子。”尽管咨询公司不再是知识的创造者,但咨询公司可以是知识的发现者、总结者、提炼者和传播者,“这是其他公司仰仗咨询公司的地方。我们依然有着巨大的机会。”张世东说道。

“今日的外企高管会认为找一个中国本地的企业工作,将会是更好的选择。对跨国公司的挑战是,如何说服这些高质量的管理人才继续为外资企业工作?”在如此复杂、快速变化的商业环境中和管理架构中工作,由于全球的管理架构,跨国公司不可能提供过于激进的薪酬,高管的薪酬结构里变动的部分和未来有想象空间的部分非常有限。此外,外企在运作中国多年后,还需要做本地化的改变;随着企业的中国区域开始向全球总部汇报,管理体系会发生变化。“目前,跨国公司和我们的联系度紧密度还可以有更高层次地提升。”

外资人力资源咨询公司的销售成本很高,因此他们的客户基本上以外资的大型组织为主。但随着在中国业务的深入,中国本地企业的客户数量逐渐上升。据了解,目前从客户数量上看,美世的外资企业客户比例已经下降到60%;从营收角度看,本地企业的财务贡献率已经达到50%。国有企业改革和海外布局,将遭遇众多人力资源管理的挑战,张世东将这一切视为美世中国的机遇所在。张世东认为民营公司是中国最有希望的组织,华南地区正在形成新的商业圈,涌现很多在全球利基市场都领先的企业,甚至成为知识创造的领导者。而在民营企业的壮大和接班过程中会遭遇如何改善公司管理结构、IPO成为公众公司等问题。“很多民营企业需要正常化,从机构变成公司,是一个伟大但风险极大的管理实践。”在张世东看来,人力资源咨询公司未来的一大优势在于如何利用新技术和庞大的中小企业市场规模找到一条用盈利的方式从中小企业获利的商业模式。

从全球来看,专家成为自由职业者或创业者是一个趋势。那么,一个昨天还在美世的顾问和美世竞争时,美世到底有什么优势?“我个人认为,从商业模式上看,淘宝的业务在未来会打不过京东,B2C会好过C2C的生意,一个机构的品牌在很多地方会强过个人。但知识的创造是没有局限的,我们在选择合作伙伴、客户、行业上需要更加专注。”

咨询行业很有意思,比其他很多行业更重视品牌。“做我们这行的人都很自大,都希望公司品牌的兴盛都和我有关。但事实上,咨询公司的品牌在客户面前,品牌的议价能力可以媲美奢侈品。”

因为品牌的影响力,客户很容易接受美世服务的价格高于其他公司,但这个行业正在回归初心。伴随中国企业从学习心态到自主心态,外资人力资源咨询公司的品牌价值优势正在消失,也给了很多本地企业发展的空间。“本地企业在知识创造方面和我们还是有巨大的差异,但这种差异正在被各种形式所弥补,如创业、收购、合并。”张世东承认,跨国公司过去的优势正在成为劣势。尽管本地人力资源咨询机构在创造品牌价值和知识创造方面还有待加强,但在了解当地客户、适应商业氛围要比跨国公司强,也更加灵活。“这是真正的商业世界,大家都需要不断证明自己的价值,证明自己能够顺应时代的发展。”

辗转十多年间,张世东的管理范畴也越来越大,从数据业务中国区的负责人到大中华区再到成长市场负责人,从条线业务负责人变成美世中国区董事总经理。作为在中国第一批从事人力资源咨询的人,张世东也是这个行业的“传奇人物”之一,让候选人慕名而来。2015年,美世中国成为美世成长市场的一个独立市场。这个变化凸显了美世对中国市场的重视程度,对张世东而言,重任在肩,管理沟通成为很重要的工作:“相对全球而言,中国的市场相对较小。在经济下行的状况下,管理总部的期望,并说服他们对中国市场持有信心,至关重要。”

福特的机械化大生产、华尔街、硅谷,这是美国文化的代表,日本有丰田的精益生产,中国企业在学习先进管理模式多年后,必将会形成真正“中国式”的管理文化,而当这种标志性管理文化形成时,将会崛起成千上万家的超级中国企业。“我们正在探索这一过程,无论是为谁工作,我们都是在解决这个市场的问题。我们很自豪处于这个过程中。”张世东说道。

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