企业初创期和成长期的人力资源策略选择

根据美国著名管理学家伊查克·麦迪思的著作《企业生命周期》,国内学者结合中国企业的实际情况,将企业生命周期进一步划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。针对企业生命周期不同阶段的特点及应采取的经营管理决策,国内外学者均有论述。作为管理决策之一的人力资源策略,也必须根据企业不同发展阶段的要求不断调整,笔者想结合自己在一家企业中的初创阶段和成长阶段的工作经历,谈谈如何通过主动实施组织架构变革、用工模式转换等方式,调整人力资源策略,匹配企业不同阶段的发展需求。

背景介绍:

笔者曾任职的这家公司是一家专注于为大中型制造企业提供配套的工业仓储配送物流服务的第三方物流公司,于08年正式运作业务,经过几年的辛苦拼搏,实现了营业额从0到2012年初5亿元的高速增长。在此期间,经历过辛苦而充满激情的初创期后,迅速进入了业务高速发展的成长期。其中,结合企业实际情况,笔者还将成长期分为两个阶段——成长期的前段为业务量稳步上升的发展期,后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。

  

一、初创期:

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典型情境1:劳动纠纷风险高

一般来说,初创企业的规章制度及流程的规范性尚不完善,员工离职率高,物流行业特性更加剧了这种情况(仓储配送类物流行业的基层员工年离职率高达25%以上),导致劳动纠纷风险高。

与此同时,2008年《劳动合同法》正式实施,劳动纠纷中企业败诉率高(笔者所在地区的企业败诉率接近90%)。

综上所述,笔者所在企业在初创阶段面临着较高的劳动纠纷风险。

需求:控制劳动纠纷风险

解决方案:规划设计企业规章制度,并合理利用《劳动合同法》对劳务派遣的规定,对部分岗位实行劳务派遣用工模式,通过劳务派遣协议的合同条款严谨界定劳务派遣当事三方的权利义务,为企业建起了一道有效的“防火墙”,既转移劳动风险,又简化用工手续。

效果:在劳动纠纷中企业败诉率高企的大环境下,从2008年至2011年底,经济补偿金支付额为0

  

典型情境2:前期业务合作陷入两难困境

公司主营业务为针对大型机械制造企业的配套仓储配送(工业)物流,并将前期目标客户锁定为客车行业企业。但在实际操作中,针对客车行业的工业物流解决方案在国内尚无成功案例——“人才、操作流程、付费模式”处于“三无”状态,导致客户仅同意进行小范围的(不付费)尝试性合作,如合作效果明显才扩大范围且进入实质(付费)合作,导致前期业务合作陷入两难困境——不进行(不付费)尝试性合作,则不可能进入大范围的实质(付费)业务合作;但若未实现实质(付费)业务合作,则尝试性(不付费)合作时的人员等资源投入存在沉没风险,且因《劳动合同》的约束(人员入职时就必须签订《劳动合同》),后续会陷入在人员闲置(如不解除劳动关系)或支付经济补偿金(如解除劳动关系)中二者选一的困境。

业务的高度不确定性,带来的前期人力投入的沉没风险以及后续的“人员闲置成本”或“劳动合同违约成本”,给企业经营带来了很大的压力和风险。

需求:增强用工的灵活性,减少“人员闲置”或“劳动合同违约”的成本

解决方案:充分利用厦门市职业见习政策,建立“见习生”用工模式,增强用人灵活性,降低人工成本

备注:职业见习用工模式的三大好处——

1、《职业见习协议》由企业和本地生源应届生双方签字后报当地政府的劳动人事行政部门备案,具备官方认可的“准劳动合同”性质;

2、政府出资为应届生支付部分见习补贴并购买意外保险,降低企业的用工成本,并在一定程度上防范了工伤赔付风险;

3、企业或应届生任何一方如需解除见习协议关系,仅需一周左右时间即可,具有《劳动合同》不可比拟的灵活性。

效果:

1、保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性,基本解决了尝试性(不付费)业务合作的后顾之忧;

2、申报见习补贴约20多万元,降低了企业用工成本

3、通过实施应届生“入职引导流程”,稳定了应届生队伍,以低成本方式保证了基层骨干的储备,优化了人员结构。

   

二、发展期:

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典型情境3:客户响应速度变慢,内部责权不清

随着客户数的增多及业务量的上升,对客户需求的响应频繁出现失误,甚至半年内出现4次因公司原因造成的客户生产断线等重大客诉事故;各作业环节之间互相推卸责任,经常无法明确产生问题的责任。

需求:对外提高客户响应速度,对内明确责任

原因分析:组织架构形式和管理模式与业务发展阶段的不匹配——一方面是原有集权式管理模式,在客户增多(多重点)情况下,表现出来的目标不专注及资源分配冲突;另一方面是原有的“分段接力式”组织架构,面对业务量增大的情况,缺乏统一的指挥系统,导致响应速度变慢。

解决方案:通过组织架构变革,将“分段接力式”的组织架构调整为“产品经理制”组织架构(即:将原有的分散在仓储管理课、配送管理课和单据室的职能,归并成一个业务项目,由项目主任统一指挥上述职能),并重组为根据客户类别或客户产品线类别设置的6个业务项目,业务项目内的不同作业环节实行“捆绑式”考核。

效果:

1、不同的业务项目之间责任明确,再无发生推卸责任的现象——每个业务项目由各自的项目主任统一指挥,只服务于特定的客户或客户的产品线。

2、客户响应速度明显提高,未再发生过因公司原因造成的客户生产断线,且缺料项次率下降2%。

  

典型情境4:加班费不断上升,基层作业骨干不断流失

由于初创期的业务量不稳定,为了保证人力资源不浪费,实行了“岗位工资+加班费”的薪酬模式,但随着业务量的不断上升且趋于稳定,却开始出现大范围“混加班”的现象,并导致工作效率降低,单位营收中的加班费占比不断上升。但加班费的上升并未保证基层作业骨干的稳定,工作表现较好(做得快且少差错)的基层作业骨干不断流失,并导致作业质量无法稳定、业务模式及操作流程的优化沦为空谈。

原因分析:薪酬(主要是浮动薪形式)和绩效模式无法适应业务发展的需要——加班费的薪酬模式未能鼓励提高作业效率,反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高,形成了“劣币驱逐良币”的负面效应;此外,工作质量未与薪酬挂钩,没有发挥应有的激励作用。

解决方案:

1、推进“团队计件”绩效及薪酬改革:取消加班费,设立绩效奖金,业务项目内的不同作业环节的奖金总额实行“捆绑式”考核,项目内部根据员工的工作量和服务质量进行“二次分配”。

业务项目的“团队计件”奖金总额=业务项目的当期作业量或营收*K%*考核系数(根据差错率、客诉等作业质量因素的考核结果,确定不同的考核系数)

2、实行“劳务派遣回签”的用工激励模式:对符合要求司龄且工作表现良好的劳务派遣员工,改为与公司直接签订劳动合同。

效果:

1、作业效率提高:单位营收加班工时投入比——6个业务项目,最少下降8%,最多下降17%。

2、离职率降低,且各业务项目主动淘汰“磨洋工”的人员

3、员工积极性上升:

仅主动上报(此前为消极配合或抵触)客户超储位情况,就达到了单人创收最高达3200元/月的记录;并不断提出专业且具有可行性的管理改善措施(如:通过“托盘清单”降低差错率)或创收方案(如:标准件代采购、组装件的预装配等)。

  

三、扩张期:

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 典型情境5:异地业务无“将“可派

进入扩张期,公司开始进入异地市场。但当异地的业务合作达成意向后,却面临在一些核心岗位上没有合适人选可供外派的困局,导致业务进度无法保证。

原因分析:表象为有能力、忠诚度高的人员因家庭等原因不愿意外派,且在业务发生地所招聘人员在能力及忠诚度方面均有待磨合;实质是核心岗位无储备人才。

需求:为业务高速扩张提供核心岗位的人才储备

解决方案:

1、根据业务战略,针对核心岗位编制人力资源规划,通过“校企合作”及开发内部培训课程等方式,有计划地、批量培养“储备干部”。

2、针对核心岗位,试点导入“岗位评级制度”(参考“任职资格管理”的精神),调动员工提升技能的积极性;并将轮岗经历作为晋级重要因素,引导员工的跨项目(部门)轮岗,加速复合型人才的培养。

典型情境6:大规模外派,削弱了成本优势,不利于快速开拓市场

转战异地市场时,因为不再有客户资源积累的优势,价格成为市场竞争的重要筹码。而从公司本部大规模外派人员去承接异地业务,成本居高不下,削弱了靠发展期形成的规模经营产生的成本优势;且人员不稳定,不利于异地团队的快速组建。

需求:降低外派成本,促进快速组建异地团队

解决方案:

1、对岗位进行分类管理:核心岗位人员,前期外派为主,后期外派和属地化(即:业务发生地)招聘相结合;一般岗位人员,采用属地化招聘解决。

2、通过异地人事代理,解决属地化用工的人事关系问题;或通过属地化的业务外包方式,适应业务量变化的需要,保证快速组建异地团队。

 

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