为你解读神秘而时髦的OKR

源自Intel,并在Google,Linkedin等公司实施的OKR管理理念正在科技企业中广泛流行。OKR不仅适用于Google这样的大企业,对成长中的创业企业同样有效,因为这些大企业实施OKR,正是为了规避大企业病。

OKR能规避大企业病吗?OKR比常规绩效管理好吗?从OKR的历史、OKR是什么、如何实践(带有鼓吹成分)、OKR之父如何说这几个方面看看吧。

OKR的历史与在谷歌的作用

当谷歌还不到一岁的时候,投资人约翰·杜尔(John Doerr)敦促谷歌采用一套叫“目标和主要成果”(Objectives and Key Results)的组织体系。这套系统来自英特尔公司。在杜尔介绍下,谷歌欣然接受了此套系统,沿用至令。

在OKR系统下,在该考核系统下,员工们不但明确自己的任务,同时也能了解他人在做什么。员工首先要制定一个目标,然后设定一系列“主要结果”,可以用来衡量是否已经实现目标。目标的设定要明确,具有可量测性。例如,不能说“想让网站更漂亮”,而是要说“让网站的访问速度提高30%”,或者说“让用户交互提升15%”。

谷歌对OKR考核按照季度和年度进行,季度OKR考核不会变化,但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。OKR的设定涵盖多个层面,包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面,其目的是确保公司平稳运行。

通常,员工每个季度接受4个到6个OKR考核。如果考核数量超过该数目,表明这位员工有可能被解雇。每个季度末期将对OKR考核进行打分,分值从0到1。一般的分值为0.6至0.7,如果获得1分,可能是目标制定得太简单;如果低于0.4,员工可能就要反省自己哪里做错了。

包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在内,所有员工的OKR评分都公开,可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。需要指出的是,该得分并不作为谷歌晋升员工的依据,但管理层可以据此清楚员工是否胜任。

有业内人士称,OKR系统似乎会给谷歌员工们带来压力,但同时也有助于员工了解其他人在忙些什么。

 

OKR是什么?

所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施“。这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。

目标管理理念相信:企业在任何时刻都可以选择”终极目标“作为企业目标,剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外,无论企业的目标有多么高远或者现实,都是在具体企业和具体市场中来实现,因此,和纯粹的管理理论不同,OKR对分解和控制的办法做了具体化,而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。

1)从战略开始确定年度目标,季度目标

这个过程的重点在于具体化实现进程,目标的具体值可以很激进,也可以保守,完全取决于战略。但无论如何,都不能有太多的目标被量化。OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建立异业合作同盟,并带来20个以上关键客户“等。年度目标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、人力资源相关的大目标。

季度目标是严格盯牢年度目标的,所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。

设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通。

设定企业目标其实也是一个激励过程,这就看企业能不能有足够的雄心壮志,提出激动人心,但依然逻辑慎密的计划。当企业拥有使命感激励的武器后,真的是无往而不胜,这个今天先不展开。

2)从季度目标到“关键结果”的分解

接下来的一步至关重要。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果(不超过5个)。正是因为这些关键结果的达成,使得季度目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标,可以分解的关键结果包括:

——投入广告费X元,带来Y新访客,转化Z1个客户

——进行三次针对既往接触客户的邮件广告,提供X Offer,带来Z2个客户

——拜访现有客户150家,推介客户介绍客户的优惠活动,带来Z3个客户

正如这个例子,每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力,因此,每个关键结果都要有一位单一的项目经理,对这个结果负责。

例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近600这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。每个周期内,企业内都有各种杂芜的事务,但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度,花点精力和团队一起把这几个关键结果找出,是非常值得的。

3)从关键结果到“行动计划“

当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4)执行与评分

重点来了。每季度,我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分,而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估,更不会影响他的工资奖金。为什么?因为只有企业内顶尖的10%A级员工才能负责关键结果。如果关键结果没有达成,你是绝对不想去扣他的奖金的。

关键结果的达成度就是评分,分值可以从0到1,如果总是得到1分,说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果,说明目标设定有合理的挑战度。

OKR在研发管理的应用

首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说,我们归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步:立项——定方向

在整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

1. 愿景:一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势,决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对公司的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是公司的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度,是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。

第二步,OKR 体系——定目标

对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果),这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

1. OKR 首先是沟通工具:每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

● 目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results):

日活跃用户量为XX;

使用XX方式,提高XXX核心指标;

第三步,项目管理——控进度:

目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。

任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会(Weekly Report):每周总结。团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统:数据系统上面有全公司所有的产品数据和运营数据。数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步,人员管理——带团队:

项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,可以有三个基本原则:

1、Re-Organization& 换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

2、One on One:在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,为什么要这么做?因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位员工提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步,兴趣管理——排干扰:

1、激发兴趣:HackDay,是一个特殊的节日,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

 

二、高效研发的流程和工具

过去几年做 Windows 版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟 Chrome 比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本。

在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的 Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,可开发一款项目管理工具。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

 

对于重要的发布,有三个最基本的要求:

第一要获得 Product/Design Review 的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个 UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做 Design Review。Design Review 大概是每周的周一、周三和周六,每次持续 1-2 个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来 host,还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

OKR真的那么神吗?请看Google “OKR之父”怎么说

Kris Duggan:你是在哪里了解到用OKR来制定企业目标的?

John Doerr:上世纪70年代,我在Intel第一次看到OKR,那个时候,Intel正在从一家存储芯片公司转型微处理器公司,而当时的管理团队头儿Andy Grove希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便达成成功转型。OKR就在这个时候诞生了。这套理念的创造让我们尝到了很大的甜头。我们都被OKR背后蕴含的巨大成效深深吸引了,如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话,那么OKR简直就是北斗七星,我们毫不犹豫的选择了后者。同时,更让人激动人心的是,我还可以看到Andy的OKR,我的经理的OKR,我的同事的OKR,可能开放沟通在今天没什么大不了,但在当时,这绝对是超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。我把自己的OKR贴在办公室里,每隔一个季度,我都会写下新的OKR,它一直陪伴我到现在。

Kris Duggan:说说你在Google的第一次OKR会议吧。

John Doerr:Kleiner Perkins(早期的Google投资者,KPCB的成员)当时投资了Google。作为OKR的强烈拥护者,我主动来Google给Larry,Sergey和管理团队介绍OKR。当时所有人都围在一个乒乓球桌周围,我小心翼翼而又满怀兴奋的给大伙介绍OKR的制定、价值以及实施细节。Larry和Sergey很快就意识到了这套理念的价值。他们非常喜欢这种一个季度review并更新一次公司最优先事务的机制。我们大概尝试了几次之后就找到了属于自己的节奏和模式。现在,Google每个季度都会去制定OKRs。从我的经验来看,这就像产品的市场适应期一样,前期的几次试错是非常有必要的,一般情况下,大多数公司在尝试1~2个季度的OKR之后都能完美找到节奏。

Kris Duggan:为什么像Google、Intel这样大公司能够在OKR的施行上如鱼得水而其他不在少数的公司仍然挣扎在公司战略和目标的制定上?

John Doerr:其实这很简单。公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。CEO也好,高管也罢,或者是任何一个普通员工,都必须对OKR或者其他的目标制定法怀有信念。这是唯一可以达到目的的方法。OKR在Google成了,在Intel也成了,Larry和Andy推出OKR的时候,所有人都是敞开胸怀赞成的。这或许也能考验一个团队的适应能力和执行能力吧。

当公司一旦决定要使用OKR,公司里就必须有OKR先锋就必须站出来:他们必须能够帮助教育团队、跟踪OKR进程、给出执行评分,并针对问题给出相应的调整方案。这个人可以是COO,也可以是人事总监,或者研发经理,甚至团队里任何一个有想法、有才华的人。第一次施行OKR结果肯定是不完美的,这时候可能就有说三道四的人出现了,所以必须有人能够站出来扫清障碍,执行到底。

最后,企业必须把OKR当成他们流淌血液里的一部分。把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。不管是公司层面的OKR,还是个人层面的OKR,它都必须是对全员可见的。新员工必须要接受OKR的培训。这就是为什么OKR在Google和Intel这样规模巨大的公司也能够执行到位并具有持续性的秘诀。

Kris Duggan:为什么对于企业来讲,制定战略和目标(OKR)很重要呢?

John Doerr:企业是否能够成功很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单,难的是如何执行下去,产出理想结果。爱迪生说过,“没有执行的念想到头来都是空想。”我是这句话的坚定拥护者,并且我认为只有战略目标的制定才能让“执行”这台机器真正跑起来。

OKR的制定为何如此重要?其一,它能够让公司专注。不是50个目标,而是最重要的那5个,那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤,我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。

其次, OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么,什么时候做到,谁来负责,以及我们如何同心协力一起完成。

一旦目标的制定变得合理而精确,公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来,他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。

Kris Duggan:企业需要做些什么事情以提升他们OKR的施行效果呢?

John Doerr:我经常看到企业在目标制定方面犯下错误,下面是我的一些建议:

• 目标必须被全员支持,每一支团队、每一位成员都必须在目标和优先级上达成一致;

• 目标必须可量化。我们需要交付一定量的产品或者在某一个具体的日期发布,这些必须是可量化的。这样我们才能够跟踪并衡量目标的完成程度;

• 目标在具备野心的同时一定要有实际可能性。我们想要尽可能拉伸团队,但别用力过猛玩崩了;

• 除了销售以外,不要用OKR来做绩效管理。别忘了,我们是在建立一直饱含狼性、痴迷突破、敢于冒险的团队文化,别让绩效毁了这一切。

 

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