HR如何让人才培养速度快过“跳槽”速度?

如何让人才培养速度快过“跳槽”速度?

到底要不要培养人才?

“到底要不要培养人才?”

“当然要!”大多数人,不论职位高低都会这么回答。

“为什么呢?”

“没有人,谁干活?巧妇难为无米之炊呀。”

“市场上难找到现成可用的人,不培养,根本用不成。”

“人才是企业的核心竞争力,也是企业持续发展的保障。”

“技术的革新,市场的变化,需要不断培养人才,才能适应变化的需求。”

……

总之一句话:人才的培养是重要的。尊为管理之父的德鲁克更是指出,管理者必须培养人才。

 

人才培养的现状如何?

道理都懂。而现实如何呢?人才的培养跟不上跳槽的速度;人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因,有下面几点:

1. 不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标;

2. 管理者没有培养人才的意识,什么都自己干;

3. 管理者没有时间培养人才;

4. 管理者不懂如何培养人才,方法不当。

管理者今天的挑战

今天信息技术的发展,移动互联网在中国的快速普及,正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。

这一切正如德鲁克在《管理的实践》中预言的一样:新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。

然而,不论技术如何进步,人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。

如何培养现有人才来承担更艰巨的任务?

人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人?如何选对人?这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践,我**了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚,策略和方法就是空中楼阁。

然而,人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改,最后面目全非。结论是:这个方法没用。

真是方法没用吗?

圣经马太福音 9

“没有人把新布补在旧衣服上;因为所补上的反带坏了那衣服,破的就更大了。也没有人把新酒装在旧皮袋里;若是这样,皮袋就裂开,酒漏出来,连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里,两样就都保全了。”

所以,在我介绍方法之前,请容我先说说人才培养的理念和策略。

  

人才培养的理念是什么?

第一,成就他人,成就自己。

玫琳凯以“你要别人怎样待你,你也要怎样待人”为公司的核心价值观,不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业,也改变了不计其数的女性命运。

日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”,是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密,也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化 里的舍得,老子的“将欲取之,必先予之”也可以说是“成就他人,成就自己”的另一种说法。所以,不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养,只有帮 助员工成长,企业才能持续成长。

你可能会问,培养一个被挖走一个,还要培养吗?

这时,你要问的不是还要不要培养,而是为什么我的员工这么容易被挖走?到底是哪里出了问题?遗憾的是,一些企业在员工不断流失时,一味地责怪现在的年轻人 没有感恩之心,没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因,看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心,没 有忠诚度的员工,这时你需要问自己:是不是我的招聘选拔出了问题?如果这一群人入职的时候不是这样的,那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子?再 者,有感恩之心,有忠诚度与做出高绩效,为企业创造价值之间是必然的关系吗?只有问自己正确的问题,才能找出真相。

第二,相信每个人都有其天赋,人的成功是靠发挥所长,而不是不断修正不足。

过去我们以为人只有不断弥补不足,才能做得更好。而对于自己的所长,往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力,虽有进步,但别人做起来轻而易举的事,在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面,却因为长期受到忽视而生锈。

德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先,打破一切常规》一书中都持有同样的用人观:发挥员工所长,通过取长补短弥补不足带来的影响。

常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”,这是错误的。每个人都有自身的天赋所长,只是没有发现而已。不少研究显示,我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如,人的脑袋能够储存100万亿项数据,可以在一秒之内处理15000个决定。

还有很多人以为了解自己所长,其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人,不仅不知道自己的特长是什么,更不知道想做什么。每当我问,“你想要的工作长什么 样子呢?”她们会告诉我,“轻松,不要有压力,收入也不错。不过,好像没有这样的工作。”然后又会补充一句:“看人家都在学习,也想学点什么。但又不知道 学什么,提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把,离开父母创造的温室离乡背井,但又处处碰壁,被人欺骗的经历,会忍不住在我面前哭起来。最后加一句, 今天的社会不可能有真正的朋友,大家只会互相利用。每每听到这些,我都会运用教练的的提问,引导他们思考自己到底想成为什么样的人?想创造什么样的未来?

看到他们找到方向、找回力量,我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此,我认为人才培养的方向除了专业技能之外,更重要的是引导人发现和发挥所长,突破内心地自我设限,走在正确的道路上。

 

人才培养的策略

——用“核心员工”策略来培养人才。

为什么呢?

任何一家企业,资源都是有限的。而作为管理者,受自己可控的时间有限,没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗?不是。 用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则,抓住和培养“核心员工”,让他们成为“火种”,点燃更多的员工。而在点燃别人的同时,“火种”自身也强 大了。实质就是运用层层复制的方法借力,加速人才的培养,推动整个团队的绩效与个人提升。

你可能会问谁是核心员工?“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研 人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业,不同的发展阶段,对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况 来确定谁是核心员工。总体来说,可以从三个方面考虑:

1. 运用二八原则:为公司创造80%价值的那20%的人是谁?

2. 是否认同公司的核心价值观?

3. 是否难以被替代?

人才培养的方法

人才培养的方法五花八门,各有各的道理。不论什么方法,实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行,而我一直在实践推广的有四种方法:

1. 将工作任务简单化、系统化;

2. 用教练来培养“火种”;

3. 一人多岗;

4.走动式管理。

这里的方法均为在岗训练,但这并不是否定脱产培训的作用。今天我重点讲第一种方法:将工作任务简单化、系统化。其他的方法具体如何操作,以后有机会再分享。

将工作任务简单化、系统化

这个方法不是我发明的。德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时,就明确指出:我们如何用同样的人来完成崭新的任务,答案只有一个,必须将任务简单化。

具体怎么做呢?

就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录:第一步做什么,第二步,第三步等等。然后不断地分析,哪些步骤是必要的,哪些是不必要的,可以怎么做更快更 有效。如此不断地优化,形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲,其实就是流程和知识管理。比如,我从2001年开始培养我的表妹帮我打理公司,到 2003年我出国留学,她独立运营公司没有任何问题。

我们是很小的贸易公司,做进口的印刷材料再卖给厂家。部分产品我们需要分装。这就牵涉到包装材料的定制和商标的印刷。为了节省成本,一些小批量产品的商 标,没有印型号,而是通过打印**印。为了保证产品的质量,每批货回来我们都要自己做测试,对色标。我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然 后从订货、分装、入库到发货、回款,仓库的库存管理,客户的跟进,甚至于商标的打印,基本的电脑、打印机、复印机的维修等等,我都训练她做到熟练为止。我 出国留学一年半,在她的管理下,我的客户没有一个流失。营业额保持稳定,这正是我期望的。

我是怎么做到的呢?

首先,记录工作的过程。那个时候,我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL,设定了各种表格 和公式,用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量,由此规划库存量,降低压仓的费用;同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数 据,系统就会做出报表。报表出来后,我教她如何看这些数据,提前发现任何异常的变化。稳妥起见,在我留学时,我也要求表妹每月定时将这些数据发给我,供我 分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案,方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我 全部设定了模板,她只要填进去客户名字和地址就可以;对于商标的印制,如何放纸,如何更换墨盒,常用的故障处理等等,我都有详细的记录。总之,公司所有的 工作,事无巨细,操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人,只要看了记录,也知道怎么做,不会错得太远。

其次,训练表妹按照我的记录继续完善。比如某些做事方法因情况有变,行不通了,就要马上更新记录;或者出现了记录上没有的特例,也要补充。

最后,就是我做示范给她看,分析给她听我为什么那样做,然后让她做,我再给反馈。这个过程不断重复,不断强化。

为了确保她能够执行到位,我不断给她灌输一种思想:虽然我们还是小公司,但一定不能在心里认定我们就是小公司,从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发 展起来,我们做出来的东西,不论是产品的质量,还是包装,甚至于给客户的送货单、**、信函等等,一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。

那时,我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼,自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹,而她的文化程度只有初 中,我不得不想怎么做一个指南,让她能看懂又会照做,不会惹出大祸,令到公司倒闭。总结一下,我不过做了五件事来训练表妹:建模版,做记录,做示范,给反 馈,同化思想。

你可能会说,“那是你表妹,你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲,是很难执行到位的。”好,请你随我看看英国的公司是怎么做的。

我在英国工作时,发现不管是500强企业还是政府部门,全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解,都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、 信函也全都有模板。不同的是,他们投了巨资开发了专业的软件,来统计和分析各种数据。这样不仅仅能快速决策,也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配 人力,而令到人的工作效率和效果大大提升。当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时,他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率,大为 赞叹。他说,在德国,一般是 1:20~30的比例。我一向认为自己工作是超高效的,一个人能顶三个人的工作;培养人才也比别人用的时间短成效大,但是在这么完善的人力资源管理系统面 前,我只有赞叹。

这种通过工作的分解以及操作的详细指南,建立模板,同时借助各种信息化工具,提高了工作成效,简化了人才培养的难度。同时,降低了人才流失的损失。因为流失的是人,而人在职时所积累的经验和知识却记录在案,永远留在公司成为一笔知识财富。

你可能会问,“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗?”是的。我在英国留学期间打零工,分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工 厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前,主管还会叮咛注意事项。工作时,主管不断巡场检查,也不时和我们 一起干,确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司,也是同样的做法。如果你坚持说,“中国的员工,中国的年轻人是不一样的,他们不会执行到位的。”我会 问你,“这样的想法,能帮你解决问题吗?”“如果这样的想法不能帮你解决问题,可不可以改变想法?比如,我可以怎么做令到他们执行到位?或者我可以怎么招 到有执行力的员工?”改变别人不行,改变自己还是可以的。这就是教练引导人“凡事内看,承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问公司没有流程,不知道怎么 记录?”做饭炒菜,大多数人都干过。你回想一下,一个蛋炒饭,要先放什么、后放什么。同样的思路,用到具体的工作任务就行了。第一次,能够记录下来就好, 不必追求完美。然后在不断做的过程当中,再完善。

如果需要不同的人或部门完成各步骤,可以用“上道工序、下道工序”的思路:工序从哪儿开始?上道工序谁负责?花费多少时间完成?由谁通过什么渠道交接给下 道工序?交接过程需要多长时间?下道工序谁负责?花费多少时间?……如果觉得文字不够直观,可以把操作的过程拍成照片,或者录像都可以的。

“也有人抱怨,员工的素质差,缺乏责任心,难培养。比如说偷公司的小东西,上完洗手间不冲洗,下班后开着很多灯和空调等等。”其实这些不是培养来解决的问 题。只要定好规则和制度,立马解决。我弟媳妇开火锅店的时候,为员工老是偷店里的东西而苦恼。即便她每天最早去,最晚回还是杜绝不了。后来我告诉她,定一 条制度,每天下班时搜身。弟媳妇起初有些担心。我说,国外500强的百货公司下夜班都会搜身,我们为什么不能。后来她在店里公布了这个制度,偷东西的行为 立马没了。

“还有人说,不管怎么培养,员工的客服意识还是差,不懂得跟进客户提出的要求,互相之间时有踢皮球。”我说,如何“服务客户”具体体现在行为上,你有些什 么具体规范呢?简单的一句“客户第一”、“客户至上”,每个人对此的理解都会不完全相同的。如果我们定出具体的行为规范,比如说到卖场一定要面带微笑;客 户来电或来访,不论是否为本部门或本人的工作所辖,亦要将客户来电或客户转至相关负责人。不允许告诉客户,这不是我负责的,请你找某某人或某某部门。同 时,要跟踪客户请求,直到圆满解决。

内部员工之间亦遵守同样的准则。对于违反行为规范的处罚是什么做出规定,这样员工是不是更容易遵守?如果有了明确的行为规范而又屡次明知故犯,那就要考 虑,这样的人是否适合公司?“还有人问,管理者虚报帐,为了个人利益不惜损害公司的利益,这样的人如何通过教育培养来感化呢?”这方面我没有很好的办法。 也许动之以情,晓之以理,能感化一个人。但是我主张在选拔管理者的时候,要求这个人已经具备了诚实正直的品格。因为品格很难培养,管理者在做事做人上对员 工的影响又是重大的。管理者可以激发员工的潜能,也可以抹杀员工的才干;可以把员工引向正路,也可以把员工指向邪路。

所以德鲁克说,未来的管理者不论接受的是通才教育或管理教育,起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。

 

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