HR怎么操作裁员比较好

HR怎么操作裁员比较好

在经济危机或公司经营危机的时候,裁员是应对订单和业务急剧下降、降低经营成本、挽救公司于水火之中的措施之一。日本稻盛和夫向来不主张裁员,他说无论如何,绝不裁员,除非员工自愿离开。不管是否裁员,都有成功度过经营危机的案例,能够奉行不裁员而度过经营危机的固然伟大,但通过裁员挽救企业的做法也未必不可取。

不论如何,裁员毕竟是一件不得已而为之的事情,同时裁员也是一项难度高、挑战大的任务,如何降低对社会、公司、员工的冲击,是一个操作难题,借鉴过往的案例,或许我们能够总结一些经验。

 

1、裁员前做好沟通

俗话说万事开头难,裁员的准备和计划暂且不说,宣布裁员消息就像活动的开幕式。当年联想裁员,一篇《联想不是我的家》传遍网络,引起轰动,一时之间骂声四起,当时被裁员工事先完全不知情,在被叫到会议室的同时,员工的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,而且谈话之后要求两小时之内必须离开公司。后来幸得柳传志诚恳地向被裁员工说对不起,才不至于名声扫地。2015年5月8日,58同城收购中华英才网,当天上午八九点就立即宣布裁员,结果引起三千多名员工集体抗议,最后导致劳动部门介入。

多起案例告诉我们,裁员搞突然袭击并不可取,但是国外很多知名企业的裁员方式也过于人性化:

2014年2月,索尼宣布未来一年裁员5000人;2014年7月,微软宣布未来一年裁员1.8万人;2015年9月,惠普公司宣布未来三年裁员3.3万人……这些公司提前一年甚至三年宣布裁员计划,意图让员工找好下家平稳过度,但这种做法如果在国内,往往会适得其反,弄得人心惶惶,工作业务就不用干了,非但不能挽救公司于水火之中,甚至还会把公司推向另一个深渊。

中国人讲求中庸,所以提前通知裁员要适度,不能不说,也不能太早说。一般来说提前一周宣布比较好,一方面尊重员工的知情权,另一方面也让员工有一个心理接受过程,最后还不至于弄得满城风雨。此外,宣布的同时应注意先不公布名单,并诚恳向员工说明公司的困难和问题,以取得员工的谅解。

 

2、裁员过程要迅速

2013年9月,西门子宣布未来一年将裁员1.5万人,并强调无意进行强制裁员,主要依靠自然裁员和自愿离职补偿协议等方式进行。这种长周期的裁员操作也不提倡,如果部门今天走两个,下周走三个,员工一波一波离开,那将是对剩下员工的一次又一次冲击,工作交接也无法正常开展。

裁员人数必须尽量充分考虑到未来环境的变化,一次性解决为好,最差的做法就是刚裁完一次,发现还是不对,再来一次。还别说,索尼就是这么干的,2014年索尼移动刚裁员1000人,才刚过三个月,又宣布再裁员1100人,陷入恶性循环。

裁员对公司来说好比动一次大手术,没有那个公司能够经得起反复折腾的。既然只动一次手术,那时间当然越短越好,上文联想和中华英才网的案例虽然比较极端,但只要做好前奏工作,在平稳的气氛中迅速行动是最好的选择,目的就是为了最大限度减少对保留下来员工所造成的冲击,因为企业的命运还是要靠这些人员来逆转。

 

3、裁员之后要安抚

中华英才网被58同城收购之前,在2013年1月也曾经操作一次大幅裁员,裁员比例高达50%。结果裁员之后未被辞退的200多名员工竟然集体抗议,主动要求被裁,一时被传为奇谈。究其原因,主要是留下来的员工,对公司的发展失去了信心。

裁员之后,稳定军心、凝聚力量无疑是最重要的工作。一般来说,裁员之后员工的升职、加薪基本是没指望了,甚至奖金都要大幅缩水,同时还要面对被裁人员遗留的一大堆工作要接手,压力相当大。如果再不把人心收拢,把经营业务拉回正常轨道,除非这时行业出现转机,否则只会遭遇恶性循环。

在这时候,尽管没有太多的物质条件或承诺可以给予员工,但是开诚公布地向员工说明公司运营状况,发动员工集思广益、共度时艰,并唤起员工的参与感与责任心,往往是经营逆转的最好、最有效方法!

 

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