年薪制全解读

年薪制全解读

一 年薪制简介

为探索和建立有效的激励与制约机制,使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬,逐步实现企业经营管理者及其收入市场化,企业依据自身规模和经营业绩,以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。

年薪制是以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付经营者年薪的分配方式。

年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外,企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大,所有权和控制权逐渐分离,在社会上形成了一支强大的经理人队伍,企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来,使经理人的目标与所有者的目标一致,形成对经理人的有效激励和约束,产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

 

二 年薪制方式

如何确定经理人的年薪,不同国家、不同企业是不同的。一般来说,有以下三种方式:

1、通过利润指标对经理人的业绩进行评估;

2、利用股票市场对经理人的业绩进行评估;因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性,在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。

3、通过所有者对经理人的行为直接进行评估。

大体说来,年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。在我国,还没有统一的年薪制规定,有的地方制定了具体的实施方法。例如,南京市规定,经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。还规定,企业经营者实行年薪制,必须承担经营风险责任,须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告,并需报企业主管部门审批。

 

三、实行年薪制的矛盾与对策

年薪制是一个新事物,且又扮演一个调整利益分配的重要角色,而不同阶层的人又都敏感地意识到这一政策举措的试行和实行必然会对分配制度的改革发生“牵一发而动全局”的广泛的、深远的影响,所以人们十分地关注、褒贬不一,也就不足为怪了。由于认识和态度上的不一致以及对于新事物的贯性态度,年薪制在实行过程中必然会遇到一些矛盾。据对试行或已经实行年薪制的企业的实践经验的分析研究,概括而言,这些矛盾主要是:

一、确定的考核指标体系完善与不完善、科学与不科学、合理与不合理的矛盾。我们发现,大多企业可能出于一种“安全”的需要,设定的指标过于简单,也比较低,年薪额度也不高,使年薪制的激励和约束作用都大打折扣,反映了经营管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。

二、考核过程中企业提供的数据真实与不真实的矛盾。个别企业经营者为了一己和本企业员工的短期利益,在指标数据上弄虚作假,虽也能蒙混过关,但却为企业的发展设置了陷阱,并给继任者和职工未来利益埋下隐患。

三、年薪收入与风险抵押金不对称的矛盾。我们发现,有些企业经营者的年薪收入是风险抵押金的七八倍乃至十倍以上。这种利益“一边倒”的现象是不合理的,也不利于约束经营者的行为。

四、股票期权与股票价格扭曲的矛盾。股票期权薪酬制是一种将公司高级管理人员的薪酬与公司长远利益联系起来的一种较好的薪酬制度。股票期权制已在西方发达国家取得成功经验,很多企业都已经实行了股票期权制度。在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中,89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。所谓股票期权制是指企业在与经理人签订合同时,授予经理人在未来以签订合同时的价格购买一定数量公司股票的选择权。实行这种薪酬制度,虽然有利于激励经理(厂长)更多地关注公司的长远发展,创造公司的良好业绩,同时,在票股升值中兑现个人所得。例如,武汉国资公司出台的奖惩办法规定,国资公司对控股、全资企业法定代表人全部实行年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。其中,风险收入根据企业完成净利润情况核定,国资公司将其中30%以现金形式当年兑付,其余70%转化为股票期权。然而,中国的股市尚不规范,机构、大户和散户股民的炒作均带有浓厚的投机色彩,因此,股票的二级市场价格往往是扭曲的,其波动不完全有规律性,也并不一定反映公司的业绩和投资价值。在这种情况下,公司的形象势必受到影响,经理(厂长)的个人利益也会受到一定的损失。

五、实行年薪制的企业与不实行年薪制的企业的矛盾。在一个时期内,实行年薪制的企业毕竟是少数。在平均主义的分配体制尚未完全打破的情况下,实行年薪制的企业的经理(厂长)和员工的收入一般要高于未实行年薪制的企业经理(厂长)和员工的收入。这样一来,后者的情绪和积极性就会感受到压抑。不甘忍受这种心境和“待遇”的企业就会想尽一切办法跑主管部门,跑上级,争取实行年薪制。如若控制不好,不少企业就会蜂拥而上,试点未完,却形成了大面积推广之势,使年薪制走形变样。来源:考试大的美女编辑们

六、高收入者与低收入者的矛盾。一般而言,实行年薪制企业的经理(厂长)的年薪在七八万元至几十万元,个别的达到百万元之巨,这与城市数千万居民的贫困形成强烈反差。这种矛盾也很容易转化为社会矛盾。所以,在规范年薪制时,不仅要考虑企业内部员工的心理承受力,也要顾及社会居民的心理承受力。

七、企业经营者与员工的矛盾。在不少国有企业,这个矛盾是实行承包制时,经营者与员工的矛盾的延续。在承包制时期,经营者的收入就与员工的收入形成较大差距。实行年薪制后,经营者与员工之间在收入上会形成新一轮的差距,甚至差距会更大。这个差距,不少企业的员工是可以接受的,因而持欢迎态度;也有一些企业的员工表示不可理喻,因而持反对态度。说明实行年薪制还要做大量的思想工作。

八、企业家市场化与政府任命的矛盾。实行年薪制的一个必要条件是建立企业家市场。年薪固然应该和企业的经营状况,和经营管理者的业绩挂钩,但是年薪的高与低,却应该由市场即由企业家市场来确定。在企业家市场机制的作用下,通过竞聘不仅可以确定企业家应聘价格(年薪),而且可以培育和发现一批又一批企业界精英,从而逐渐形成一个职业企业家阶层。这样一来,受聘的企业家就可以实现跨部门、跨地区流动,就可以无须经由组织、人事部门任命或派遣而走上企业领导岗位。这就不可避免地与我国几十年传统的由组织考察任命干部的制度发生矛盾。

正视上述矛盾,协调和解决好上述矛盾,才能使年薪制日臻完善,才能顺利实行并更好地发挥作用。

  

四 如何实行年薪制

第一,坚持试点,不要刮风。由于年薪制还很不完善,实行过程中的矛盾还比较多,所以各地应认真按四中全会《决定》的要求严格控制试点企业的数量,切不可刮风,不可一拥而上。要组织经济学专家、企业家及时总结试点企业的经验,并借鉴省外乃至国外的经验,分析论证,制订出符合本地、本行业、本企业实际的年薪制。

第二,政府主管部门、国资公司应协助企业制订科学、合理的考核指标体系。我认为,确定考核的指标应体现四个基本点:一是某些指标的设定应能反映企业的经营状况和经营管理者的业绩,如国有资产保值增值指标、净利润指标等;二是应设置直接与职工利益挂钩的指标,如职工人均收入指标等,以体现经营者与员工一荣俱荣、一损俱损;三是激励与约束并重,防止“一边倒”;四是主要指标的设定应是积极的、符合实际的,即这些指标经过经营者和全体员工的共同努力是可以实现的,即是说,指标既不可过高,也不可过低。

第三,要打破经理(厂长)薪酬结构单一的现状,建立将激励机制和约束机制包容在一起的复合薪酬结构。长期以来,国有企业的经理(厂长)大多实行以工资、奖金为主体的传统薪酬制度,薪酬结构单一,带有浓厚的平均主义色彩。实行年薪制将打破这种单一的薪酬结构,在确保经营者基薪收入的条件下,风险收入、效益和年功收入以及其他奖励收入的设置,将使这种薪酬结构充满活力,富有刺激性和激励性;而向经营者提供的现金收入、实物收入、凭技术、其他项目或要素配股或参股、股票期权及其他持股方式等,将使经营者无后顾之忧,并将其长期利益同企业命运紧密联系起来,从而使其摆脱短期行为的束缚。

第四,实行年薪制过程中,要防止三种现象出现。其一,薪酬结构中,现金(含实物)比重过大,持股比例过小,这不利于经营者确立长远的打算;其二,年薪过高,经营者的收入与其他劳动者,特别是本企业员工收入差距过大,这不利于调动全体员工的积极性;其三“庙”穷“方丈”富,明明企业严重亏损,老总却拿上百万元年薪,这是对年薪制的反动。

第五,尽快建立企业家市场,充分利用市场机制选聘经营者。实行年薪制后,经营者的选聘不一定局限在本企业、本地区、本部门,可以打破人才的地区分割和部门分割的状态,把视野扩大到全国乃至国外。这就需要用人才管理人才市场,用现代化手段管理人才市场。

第六,建立企业“决策失误追究制度”。十五届四中全会《决定》明确提出建立和实行“决策失误追究制度”。众所周知,企业经营者的决策正确与否,事关企业的命运。通过竞聘并享受年薪制的经营者,就有承担决策失误的责任。追究决策失误,是约束和规范决策者行为的不可或缺的制度。因此,各地在制定年薪制时,必须同时制定决策失误追究制度和相关的法律法规。

第七,年薪制应与其他改革配套实行。年薪制的实行需要有其他的配套改革,否则这个制度就很难充分发挥作用。这些配套的改革包括组织、人事制度的改革,股票市场运行制度的改革,以及民主制度的改革,惩治腐败,等等。

  

五 年薪制的评价

年薪制目前在国外更加普遍,在我国只是进行着试探性的发展,因此引发了众多的讨论。在此,笔者仅表达个人对此的看法。

任何一种薪酬的支付都是以其绩效考核的结果为量度的,说的清楚一点就是你能够为公司贡献多少,公司就给你相应比例的报酬。但是不同的职位能够进行考核的时间段不同,比如普通技术工人一周就可以考核一次,销售人员和车间主任或是部门分经理一个月可以考核一次,至于高层管理人员则可能要一年乃至几年才能得出考核结果,再加之考核的标准和步骤不同,就形成了多种多样的薪酬支付形式。

而年薪制适用于高级管理人员或是一些在短期内无法看出绩效成果的职位。大家都知道公司的发展方案分为战略性的和战术性的,战略性的适用于5年及5年以上的企业发展规划,而战术性的则适用于短期内的灵活运用。一般而言高层管理人员应从公司的长远规划着手,为了公司的战略目标而努力,至于具体的实施步骤则不是他的责任范围,也即战术性的行动要放权到下属人员。因此,高级管理人员的绩效也就不是能够以周或月来进行评估的了。

对于高级管理人员的薪酬激励,有些公司一方面进行着年薪制,另一方面又因为其获得成果的长期性而对此类管理人员薪酬的发放大加限制。例如有些公司头一年按足额发放,以后的战略年度内视具体的完成情况进行比例发放,若战略年度结束时任务完成再将以前扣发的部分年薪如数发放,并且支付额外的奖金。笔者个人称呼其为逻辑年薪或是递进年薪。对管理人员而言,年薪制的风险和压力都比以前来的要大。因此笔者认为年薪制不仅增加了企业的支付和对管理人员的承诺,同时对高级管理人员也是一种考验和监督。在这种发放形式下,能够有效促使管理人员从公司战略高度出发,为了企业的长远发展而制定政策,一定程度上避免了管理人员的短视行为和急功近利的心理。而由于它执行时间的长期性,也增加了社会监督的能力,对企业的发展是有益处的。

另外一方面,年薪制还可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高级管理者不能够廉洁管理的话,他个人夺取的利润必然会影响公司财务计划,进而影响他向公司承诺目标的实现。而因为其年薪数目的显著,社会和公司会给与其严格的监督,作假行为也更容易被拆传,因此对管理者而言有着强大震慑力和责任感。

 

年薪制有其积极的方面,却并不一定适用于所有公司。只有那些能够进行有效绩效评估的企业和有着良好公司文化,团结的企业才能够运用的如鱼得水。要明确薪酬的制定并不是孤立的,而是与人力资源其他方面相辅相成,互促互补的。

 

进入21世纪以来,社会各界对年薪制的推出褒贬不一。尽管此种薪酬体制已在国外实行多年,连总统一级的薪酬也明码标价,透明度较高,但在我国兴起生存的环境,还需要有一个接受认可的过程。笔凡新生事物的出现,似有琢磨探析的必要,以求得对其的再认识,从而才能稳妥地在社会各个层面得到认可与接受。

一是年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体。

按照现代人力资源的管理学说,用人单位根据“因事设岗”的原则,一般会先期对所需设置的工作岗位(职位)进行职位说明书的拟制,并针对“事”的难易程度,提出进入该岗位应聘人员必备的任职资格、录用条件。同时赋予该职位相对应的权利、工作环境、运作条件和评估该职位人员绩效的考核机制。就一般而言,用人单位实行白领员工年薪制,其运行的模式为:目标任务→岗位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年薪。

二是年薪制要体现企业内部公平性和企业外部公平性。

年薪在企业内部的公平性,主要表现在企业人力资源管理部门要依据所雇员工从事业务的相对价值支付对应的薪酬。年薪在企业外部的公平性,主要反映在所雇员工的年薪要比得上企业外部单位员工完成相似工作所得到的薪酬。尤其在当今人才竞争的时代,企业对外部公平性方面尤为关注。因为“高薪用才”和“高薪猎才”的硝烟狼起,使得各企业十分敏感自己原先所设定的薪酬体系在人力资本市场上所处的地位以及竞争力的强弱了。因此年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。

三是年薪制不是“底薪加提成”的翻版。

目前个别用人单位为了包装策划的需要,给某类营销员的职位冠之以区域经理、总经理助理等雅号,并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣,加之不明底细的记者追风炒作,可让始作俑者窃笑不已。透过现象看本质,这种以推销某类产品的“年薪”,实际上是被雇员工“四处奔波、上下求索”之后,从企业老板那里领取的计件工资而已(或美曰为提成)。

四是年薪制与年收入是两码事,不可混为一谈。

有的用人单位用年收入的模糊概念来招聘雇员,使得一些被聘人在薪酬兑现时哭笑不得。有这样一个事例:小张应聘到某单位后,除每月得到月薪以及过节加班费之外,也常常能分到一箱苹果、半袋橘子或日常使用的卫生纸和保洁用品等,到年底这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。真可谓“年薪制是个筐,什么都能装”。

应聘人员对打出年薪制招牌的用人单位,不妨像选购股票那样,去认真分析研究一下该公司的背景和前景,特别要关注一下资信情况,别让那冒牌的几十万元年薪的“馅饼”搅乱了择业求职的心态。

  

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